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第12章 突破极限下1（第1页）

阻碍企业增长的第二个内部因素是商业模式的极限。有时候，你的企业走着走着就停滞不前了，这可能是因为你的商业模式出了问题。大家知道，在美国，开连锁餐馆能开成世界500强，但我们的中餐馆就很难做成这样，当然，我们现在也在学习。可见，商业模式的变化能使企业突破增长极限，你如果不改成连锁，还按照原来的模式做，那你的餐馆恐怕很难做大。连锁的模式使美国的很多企业变得超级强大，比如沃尔玛。可见，商业模式是非常重要的。

以地产公司为例，我们来看看地产公司的模式对企业增长有怎样的影响。

从目前来看，全球的地产公司的商业模式可以分为三种，这三种模式对应的是经济发展的不同阶段和不同的价值创造方式。第一个阶段大概对应的是GDP（本章所说GDP，均为人均GDP）在8000美元以下的时期，这个阶段的模式可以叫作“地主加工头”。

“地主加工头”的模式

所谓“地主加工头”，实际上就是开发公司，比如碧桂园、珠江。这种模式的竞争基点在于土地，即获得土地的成本，还在于制造的过程和产品的销售。

这种公司竞争的是什么？跟富士康差不多，竞争的是规模、成本和速度，看谁的规模大、速度快、周转快，另外成本还低。所以，在这个阶段，企业容易出现的道德问题就是在成本上偷工减料，萝卜快了不洗泥。另外，因为销售要快，所以这种公司对市场形势好坏的反应特别灵敏。再有就是大规模获取土地。这种模式要想存在，必须有三个前提：第一，快速地、低成本地获得土地。第二，房价每年上涨10%～15%。大家知道，你拿到的地价和房价是一样的，所谓面包和面粉是一个价。三年以后，你进行销售，结算利润。如果房价每年的复合增长不到15%（实际上，三年之内涨了70%以上），加上成本、税和管理费，那你就不可能有利润。所以，一旦房价不涨，这种模式就死了。第三，资本市场的支持，就是每年从资本市场拿到便宜的钱来推动房价、股价一起涨。

现在看来，这种模式应该说遇到了一个很大的挑战。但是，目前中国的地产公司绝大部分还是这种模式。GDP在8000美元以下时，中国的地产市场的产品主要是住宅。所以，在这种情况下，这种模式是一种普遍的模式。GDP超过一万美元以后，这种模式就行不通了，就要改变模式，于是就进入第二个阶段，叫作“厂长加资本家”模式。

“厂长加资本家”的模式

所谓“厂长加资本家”，就是用工厂化的生产解决品质、规模、成本问题，“资本家”就是资本市场的融资。万科其实就是这种模式。万科一年交付六万套住宅，企业的规模逐渐增大以后，你不可能不用工厂化的方式生产。大家知道日本最大的住宅公司是哪家公司吗？是丰田汽车。我和王石去日本考察，人家说让我们去丰田考察房地产，我们一开始不理解，最后人家告诉我们，说日本最大的住宅公司是丰田，我们这才去参观丰田制造房屋的工厂。他们生产房屋和生产汽车用的是同样的流水线。日本人说他们的房子就是固定的汽车，汽车就是移动的房子。他们的汽车和房子一样，有两室一厅的，有一室一厅的，还带储藏室。有的大轿车还有厕所、冰箱，什么都有。所以，日本的工业化生产很厉害，能够由木材直接生产出最后的房屋墙体，包括屋顶、地基，甚至所有的家庭用品都一起生产出来。当然，它生产的多是独栋房屋，也有一些生产集合式住宅或高楼的。工业化的生产保证了住宅的品质，也就是说，将来住宅的维修会很方便，就像修机器一样，比如下水管道坏了，拿来一个新的组件，换上就行了。现在，国内的业主经常投诉物业公司，东西坏了找人来修，修一次就要收一次钱，而西方就很少有这种事。因为我们采用的是传统方法，叫作湿法施工，什么东西都是现场做；而工厂化生产是干法施工，大部分组件都在工厂里做好了，到现场一装就完事了，而且是精装修，不是毛坯房。

直到现在，“厂长加资本家”的模式在西方仍然是做住宅的主流模式，而“地主加工头”的模式基本上已经不存在了。我认为，“厂长加资本家”的模式在中国应该还能走很长的路，万科现在就是按照这种模式在走。万科之所以一直在提住宅产业化的概念，就是因为企业的规模大了以后，不采用产业化的方式就没法儿做。万科现在做到了什么水平？万科现在建住宅比我们用传统方法快三个月，也就是说，住宅产业化能省三个月的时间，而成本只多一两百块钱，个别产品的成本可能会更多一些，但这样的规模化生产提高了产品的品质。

GDP超过一万美元以后，商用不动产就开始发展。商用不动产的模式是以营运为核心的模式，不是以制造为核心，开发也好，工厂化生产也好，都是以制造为核心。什么是以营运为核心？举个例子，有一个地方，大家早晚都要去，但这个单不是我们自己埋，这个地方就是八宝山告别厅。八宝山告别厅是北京乃至全国不动产营运回报最高的地方，哭一场45分钟，就要收你1800块钱，一天十场，一年就是约700万元的租金收入。300平方米的地方，一张铁床，一个标准花圈，两个挽联，因为我们自己不埋单，所以不知道这个地方要花多少钱。这就是营运，这个地方你拿来干这件事，回报这么高，但如果你拿来做写字楼，可能就没有这么高的回报了。如果你把写字楼拿来种西红柿，日本就有这样的植物工厂，叫作垂直工厂，这又是一种商业模式。也就是说，你的物业放在不同的业态里，经营的现金流是不一样的。同样道理，拿开餐馆来说，是谭鱼头还是俏江南，租金是不一样的。所以，商用不动产是以营运为核心来创造价值。万通在CBD有服务公寓和写字楼出租，那么，怎么估算它的价值呢？这和制造能力没关系，要按照租金回报来估值。比如，你的公司有100万平方米的商用不动产，假定其租金回报率是1%，我只有10万平方米的商用不动产，但我的租金回报率是15%，那我这10万平方米的估值就比你那100万平方米还高。

在明白了这些以后，我们万通在商业模式上提前做了安排。所以，我们的商用不动产-写字楼和服务公寓出租的租金回报在北京是名列前茅的，特别是服务公寓，在北京排第一。甲级写字楼如果不算国际甲级，我们也排第一，如果算国际甲级，我们排第二。只有懂得商业模式的变革，你才有可能赢得未来，这是一种非常重要的能力。所以，或许万通中心的面积并不大，但估值不会低。

当GDP到了2.5万～3万美元的时候，商业模式又发生了变化，变成了资产管理。房地产就是以资产管理为核心的。现在纽约的很多大型地产机构分化成两种模式，一部分传统的开发商演化成“导演加制片人”模式，另外一部分变成金融投资者。

“导演加制片人”的模式

所谓“导演加制片人”，其实很简单。目前中国有几百个电影导演，有的是靠潜规则在做，有的是靠本事做，不管怎么样，挣钱的导演就那么三五个人。大家知道，张艺谋自己是不出钱的，钱不是他的，片子拍完了版权也不是他的，但在这个游戏里，谁也离不开他，他的回报是最高的。他挣的是三种钱：一是权益金，也就是说他有干股，或者他出一点点钱，叫权益金；二是制片费，也就是所谓的项目管理费；三是票房分账。在美国，大型地产公司都变成了这种模式。

在做中国中心这个项目时，我们请美国的中介给我们推荐合作伙伴。人家推荐得很清楚，有三类合作伙伴我们可以选择。第一类是传统的地产商，他们自己有钱，做得非常慢，但口碑不错。第二类叫作收费开发商，这些人自己从来不出什么钱，往那儿一站，大家都给他们钱，就跟张艺谋一样。我们当时都想不清楚，地产商都是充大款，都是投资的，怎么还有收费开发商？导演、医生、律师才收费啊。第三类是一些信托基金。后来我们就开始研究这些大的地产企业，比如美国汉斯是做信托基金的，它在北京开发了“公园大道”项目。另外，铁狮门实际上就是“导演加制片人”模式。这些企业最后和谁结合？和金融投资者结合。而金融投资者又逐步演化成像凯德置地这样的资本加土地的房地产企业。这就是当GDP达到六万美元时纽约地产业的商业模式，是一种复杂的、分工精巧的商业模式。

这三种商业模式的市场规模分别有多大？第一种模式，做到像万科这样水平的住宅类企业，在全世界的房地产资本市场上，市值最多也就120亿美元。商用不动产企业的市值最多做到过250亿美元，金融性的投资类房地产企业的市值最多做到过390亿美元。可见，随着商业模式的变化，企业的增长极限在不断被突破。明白了这个道理，我们就要不断地做转型，以突破传统的增长极限。

我们再来看看门户网站和百度这样的做平台的企业，现在做平台的企业的市值远远超过做门户的。在互联网行业，门户这种商业模式做到30亿～50亿美元就很好了，但做平台的都在100亿美元以上，腾讯、百度的市值都有上百亿美元。我经常听一些做互联网的人抱怨（当然也是无奈），说他们现在做什么都做不过腾讯，你说你想偷个菜，还没等你开始偷，腾讯就搞了一个，马上超过了开心网。有一次，我和马化腾、开心网的老板开会，我们私下问马化腾有没有兴趣投资或收购开心网。马化腾说没这个必要，我们腾讯自己随便做一做都能超过开心网，因为每天有将近两亿人在腾讯上。同样，不管做什么，只要阿里巴巴做，其他做创新的公司就很无奈。因为腾讯、阿里巴巴、百度的黏性客户特别多，所以，不管它们做什么，基本上都可以把别人吃掉。而做门户的公司现在就很吃力，而且是越来越吃力，只能靠卖点儿广告。

当然，还有一些专业的门户网站，比如高尔夫、汽车等。另外，像土豆、天涯这类的网站，它们也是一种模式，可以说是社区模式，或者交友的模式。商业模式不同，企业增长的边界也不同。所以，不管你在什么行业、什么企业，都要下功夫研究自己的商业模式，因为商业模式往往决定了企业增长的边界。不明白这个道理，只知道闷头做，最后就会把企业做死。比如做服装，过去的模式就是制造业的模式，开服装厂。现在服装业的商业模式已经发生了改变，比如凡客诚品就是在互联网上做品牌通路，把加工全交给别人去做。我和美特斯·邦威的周总（周成建）也是很好的朋友，我问他最近情况怎么样，他说他就是靠广告，现在一年卖七八十亿元。他也没有工厂，全是让别人代工，他只做品牌通路。可见，商业模式一变，就能比以前多赚很多钱。

我有个做代工的朋友，在中国加工名牌衬衫，他请了几万个女工给他做衣服。他给我算了一笔账，如果以100元来说，做一件衣服他挣两块五。成本是多少呢？成本是20多块钱，仓储、货运、物流等加起来是30多块钱，最后品牌商拿四五十块钱。所以，品牌商只要卖掉三分之一，基本上就不会赔钱了。

像LV（路易威登）这些品牌，品牌商打折会很有技巧，只在一些特定的地方打折，而不会集中在门店打折。比如他们会在奥特莱斯或其他地方做一些仓储，即使打折，也打得很有尊严，不会打到地摊上去。当然，我这个朋友挣的是加工业的钱。他原来在乡下当农民，现在干这事，一件衬衫能挣两块五，一天就几十万件，所以他觉得挺满意。

但是，这事毕竟很被动，一旦没有订单，或者原材料开始涨价，他就会出问题。我的一个美国朋友很闹心，他说现在在美国订一个iPad要提前两周订，最后发货地点是深圳，从深圳发到纽约，再从纽约买回来带给朋友，这个折腾啊！但实际情况就是这样。所以，富士康出了问题以后，乔布斯就站出来讲，说富士康不是黑心工厂。

可见，商业模式不同，企业的增长空间变化非常大。如今，互联网、物流高度发达，我说过一句话，叫作“吃软饭，戴绿帽，挣硬钱”。现在“吃软饭”的企业越来越多了，美国是典型的“吃软饭”的地方。我们去新加坡，看到当地的一家新赌场开业，赌场旁边有一家环球影城。这个项目一共投了13亿元新币，其中“吃软饭”的环球影城拿走了6亿元新币。拿走了还不算，影城里的音乐或动画，每播放一次就要收一次钱。可见，他们对知识产权是特别重视的。

我们现在必须思考一个问题：民营企业要突破增长极限，除了现有的模式外，是不是还有一些新的商业模式可以选择？当然，这里是有成本问题的，像富士康这样的企业，想学自主品牌也是很辛苦的事情。不管怎么样，我们必须懂得，商业模式的变化是促进企业增长的重要因素。

在经济发展的不同阶段，不同的商业模式决定着企业的产值和规模，民营企业要学会“吃软饭，戴绿帽，挣硬钱”。

心离钱越远，钱就离口袋越近

阻碍企业增长的因素，还包括企业家个人的经验、能力以及价值观。

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